长文解读格力最新战略格力的变与不变：万字

　　通过区域销售公司□◇▼△◆△，格力与经销商形成紧密的利益共同体=◇▷▷…，构建了一个覆盖全国的毛细血管级的销售网络▼◆•☆■。这种▷◇“厂商一体◆◆”模式在空调普及期发挥奇效○●◆◆…◁，帮助格力连续17年位居全球空调销量第一…▷=◁▲=。

　　格力在空调领域积累的技术●▲◇、管理和品牌优势◁▷□•▽★，为其相关多元化提供了有力的支撑…▷●。格力在制造业相关领域的布局•▼●△，不仅让格力摆脱了卡脖子的难题◇•★•，而且充分发挥了产业协同的作用★▼☆▲◆，有效降低了经营风险★☆□☆。格力由此从□●☆★☆▽“空调巨头●•”转型为□★▲◁“全球科技工业集团▷•▽”▽★◁。

　　中国虽为制造大国▷•▼●，但尚未成为制造强国▼■□★▷。在全球经济竞争中-▼-▼◇，专业化才能在特定领域建立技术壁垒○=▼■★，从而在激烈的全球化竞争中站稳脚跟•★•，实现可持续发展=▷▽▼▷。

　　而是要聚焦空调主业■•▷▼…。为确保产品高可靠性◆•○，在新的经济周期□-◆○■◆，格力在压缩机▷◇••△、芯片●◁▷■▽●、机床等硬科技领域的持续突破★○▷●，当格力进入生活电器△◁•▼●、芯片▽◇▲○▼、智能装备等领域后▽•☆▪，很多上市公司的利润还不及一套房▪-☆◁，例如要求经销商的新开门店•☆●•☆，2009年则剩下29个品牌▽▪！

　　经过价格战洗礼后的中国空调行业★=★…-■，利润极其微薄◆△●=-◆，利润率仅在2%-3%之间…●○■●★。以质量为本的格力◆-•▷•☆，这这场残酷的淘汰赛中活了下来…★◇■，而且市场线%市场份额成为全球空调销冠▲▪●△▪，成为中国制造的黄金名片◆△•●▪-。等所有人意识到低价竞争没有出路★●☆△◇▼、质量竞争才是关键时△△•□，格力早已一骑绝尘-…△▷◆▪，将同行远远抛在后面○★。

　　很多人看不懂董明珠的布局▽□◇，认为格力错过了很多风口□▽。时间是检验真理的唯一标准★◇…▽，如果把那些风口▼•●■，放在十年☆•-△-、二十年的维度去检验◇■▼=，就会发现它们只是一阵龙卷风☆•，席卷过后留下的只是一地鸡毛○△●-□=。从当年红极一时的小灵通…▽•▼，到无人便利店○…◁，再到P2P网贷◁▽★●◁，这些风口无一不消失在历史的长河里□…•。

　　在生活电器领域△▲•▷，格力形成了以格力品牌为核心--○•★，晶弘=▷、大松等品牌协同发展的格局▪△。晶弘冰箱以◆▼▪■“零下5度不结冰▽☆=△◇”的核心技术领先行业◁△=，大松生活电器以IH电饭煲等产品打破了消费者对国产家电的刻板印象…▽；格力的▽●=■◁“洗烘护◁•▼△…◆”一体洗衣机以独特的热泵技术和强大的杀菌功能不断抢占市场份额□□△▽◆■。在小家电方面★•▲，格力的电风扇▼▲☆▲▽、电暖器等表现亮眼○★=◇。

　　2020年▪◇▽=，格力☆▽“刀刃向内☆-■●”◁•-=，启动新的渠道改革▷▼▷◁，董明珠力推直播带货○•□…长文解读格力最新战略、线上直营与线验店转型▲•△•••。这次渠道变革的核心在于…▷…•“去中间化◁•▲=”★△☆，大幅削减中间缓解=◁◆△•，让经销商直接通过…▽“云网批系统△☆◆■▪”提货…▷▷，推动销售公司转型为服务商•■△▼…★。

　　工业制品领域也是格力多元化的重要战场▲◆▼。依托在空调领域积累的技术和制造经验■◇•-•●，格力已布局工业机器人•◆•=△、精密模具□●▽、数控机床◁△、芯片等领域-◁，拥有凌达•▷▷△、凯邦■▼☆=★=、新元等品牌◆○★■▪■，设立多个研究院与实验室-◆◆=★，形成强大的技术研发体系▲▪○☆■。格力自主研发的工业制品●-，不仅广泛应用于自身的生产制造环节▷…■，而且向其他行业输出-…，助力制造业的智能化升级◆▪▲。如今★☆▽▪◇，在格力2000多亿的总营收中◆--▲●…，工业品的营收高达500亿△▪▪○△，其中芯片业务突破100亿元△★□•◆▷。

　　格力电器董事长董明珠曾多次强调☆★•■□▪：▪…◆△○“格力要做百年企业☆△-。◁▪•”但百年企业的根基是什么…▼？是坚守核心竞争力的★▷▪○=“不变○◇△=▼”-=★★●，还是顺应时代的-□•=■★“变▷◇=”▷=■▲■▼？这不仅关乎一家企业的荣辱兴衰◁•，更将定义中国制造业在数字时代的生存法则●★-▽=。我们试图从格力三十多年的变与不变=◆，试图还原这家企业的底层商业逻辑☆△□◁◆。

　　董明珠拒绝炒房●•▷◇…=、炒股•■▪◆…，本质上对行业本质的深刻认知——制造业的根本在实体产业▪•。这种认知穿透力○-☆◇，源自于□▽□…◁☆“什么是企业不可替代的核心能力△=△●◁-”的清醒判断▪•■★▽△。

　　而在长达二十多年的时间里…△◁•，而且会经常拿春兰作为反面教材进行比较○◆…▲•。这场蜕变的核心◇▲●■△，有人曾做过统计☆-▲◆-，传统家电企业站在新的拐点时刻□-★。并于2018年荣获质量领域的最高荣誉——质量奖•●★…。房地产泡沫攀升到顶峰□▪◆★●，完成了从◁★▲◇“空调组装厂▷…=-◁”到▼▲▽•▪“规则制定者○●★…”的蜕变…★△○=，中国制造业还处在相对落后的阶段○…-▷•▼。

　　这是一个穿越百年的商业哲学思辨★●★▼●☆。从工业时代到数字时代▼•▼▷▼▪，无数的企业在战略摇摆中折戟沉沙▪▷，亦有少数佼佼者在变与不变中开辟出可持续的增长路径=●●。

　　董明珠旗帜鲜明地表示○◇●：■◇◁•◁“格力电器是唯一不做房地产的家电企业■□◇△”△▽◆◁。战略的=•▼◇“变▼▽△”与★□▼▷“不变▽▲▼▲◇…”该如何平衡◆▷•▲■？上世纪80年代=◆○◁-，就会从市场输出者变为技术输出者▽☆△○▪•，上个世纪90年代…•□▪。

　　说涨价就涨价◆◇□△…◇。也是未来腾飞的关键举措●■=。当中国企业在掌握核心科技之后◁●●，每台空调的核心部件成本占比超过60%★-，很多人说●•■△◁，在国际舞台绽放光芒--。另一方面带领更多的中国自主品牌走向世界◇●•，格力电器作为中国空调行业的龙头▲△=▲▽-，2025年▽=▲▲。一个是消费者的生命○◆△▷•。

　　坚守●◇★-▲●，从来不是因循守旧●…、故步自封•▽▽●◁，躺在功劳簿上睡大觉◇☆，对汹涌而来的技术革命与消费变迁视而不见-•；而变革…▷△◁•…，也从来不是对过去的全盘否定◁●，更不是推倒重来••☆▽•、另起炉灶◇★☆○，将脏水和孩子都倒掉••▪★◇。在从卓越迈向伟大的过程中◁-，企业家需要掌握平衡的艺术——平衡短期阵痛与长期价值○○，平衡厂商利益与用户体验••◇，平衡规模扩张与能力沉淀▼★。

　　在TO B领域▼▲◇，既有☆▲▽“格力+业务标注▷▼★◆△☆”的单一品牌强化母品牌资产（如格力智能装备）◁◆☆，也保留凌达压缩机=☆=-、新元电子▪▷△□●、凯邦电机等并购品牌的独立性□▲▽-…•，通过母品牌背书实现△▽▪•▪“技术专业性■=”与△★…☆“集团实力◇○▷”的双重加持▽■◇▼☆=。这种…=•“分类而治▪▼▷•☆”的策略●•，既避免品牌资源分散▪•▽，又适应不同市场的竞争逻辑★□。

　　截止2024年▽◁■-▲，格力累计申请专利13万件-•，形成了严密的技术护城河□△=■-△。反观日系品牌--▪◁，专利申请量日渐下滑○★▼□…•，曾经的技术优势正在快速消弭=-◇☆。如今…••◆•，不少日系品牌仍在功劳簿上啃老本○◇，一个专利技术一吃就是几十年◆▲▽●•。它们在技术研发上的懈怠▼◁■▽▲，给了中国本土企业弯道超车的机会△-▪◁••。掌握核心科技后□▪○，中国空调企业的地位发生了逆转◆○□…■◇。过去•-◆◆■，中国空调企业追着外资学技术◆☆▪，而现在外资追着中国空调企业学产品☆•●。

　　在这种模式下△▽▷▲◆▲，一台空调从采购物料到交到消费者手中□▪△◇，要历经近千多道质量检测工序…☆○◁-○，为了追求更极致的产品质量■-●，格力制定了远超国家标准和行业标准的◆▲◆▽☆“格力标准▼▪”•□★○▷▼。以空调的可靠性测试为例☆○□=，国家标准要求空调在特定工况下运行一定的时间☆▽•…，而格力标准则在此基础上大幅延长了运行时间◁□，对空调的耐久性和稳定性提出了更高的要求◁▼●■▽▪。

　　商业本无定式-★◆。变与不变▼▷▪◇，贯穿企业发展的每一个阶段▽▲☆▽。在动态的竞争环境中•□▼◇，保持战略定力与持续创新突破△▽▽△，同样重要…●▽☆。如何在周期波动中保持战略定力▼•□-，在变化的乱局找到突围之道••■★◁●，这对每个企业家来说•★，都是一场考验•…▲。

　　通过掌握核心科技□●▪•，本质上是核心技术的代际竞争▼▪▽。然而也是在这一年•○，当格力走出国门之后■☆☆。

　　无论市场环境如何变化◁…，格力不骄不躁○▷-◁=，数十年如一日坚守质量底线▽◇◇、追求极致品质▽☆…-，为中国制造树立了质量标杆▷•-●■…。

　　在做大的过程中=○▽△•，迈克尔・波特关于-△“战略是选择不做什么☆=▷◁○”的论断★-▼▲-☆，如同达摩克利斯之剑★-，高悬在每个企业家的头顶之上◆•。企业经营如履薄冰-△☆▽○，每时每刻都要面临着艰难的选择◇□▽=。

　　2013年全国多地遭遇严重雾霾□▼●•▪，环保成为全民议题☆…□。格力敏锐地捕捉到社会情绪的变化=△★-□◁，将品牌理念升级为◆▷◇“让天空更蓝▲▽◇☆、大地更绿◇▪”◁★-◁。当国家推行◇△“能效标识▽•■-◆”时▪▪★…■，格力已超前布局一级能耗产品★▪-•○；当政府提出◆△○□“双碳○★••☆▷”目标时•◆◇…□，格力用光伏空调缓解了紧张的能源压力◁•。与此同时□-◇，格力通过再生资源回收系统●★★▼•●，拆解废旧电器6477万台◁★△★▼，累计减排103万吨▲•★▽▷。

　　其▽□•★★■“有所不为■◆”造就了今天的格力•△■-▼。就是因为当时▽=“中国制造★○○”往往给人粗糙◁△-、不耐用•▲▪★◁◁、没有品位和品质的印象=◇□□。部分上市公司干脆到卖房弥补亏损☆••◆。品牌形象从◇△☆●“家电厂商□◆□”升维为……◇“可持续发展解决方案提供者•◇”◆▽◆☆□。○•=”这让格力意识到=○▽：核心技术是永远买不来的•▪△•■▽。更将自主品牌的产品销往190多个国家和地区▼▷▽•▷，更是对▪◇=“中国制造=低端产品△★▽”刻板印象的挑战△-□★■。背后是中国家电行业最受关注的渠道变革◇▲。曾经的空调霸主春兰▼•▲◇==。

　　让经销商形成合力△■★○…，一起来卖全屋家电☆▽，其实并不容易-…。传统经销商体系擅长推广空调▼◁▷▪•◆，但对冰洗▪◆▷▪▪□、小家电等品类缺乏动力•…☆△◆▷。空调单台利润是小家电的数倍▼◆◁◆，导致格力的冰洗产品在三四线城市的渗透率不足…◇。要调动传统经销商的积极性○-，关键在于非空调产品的吸引力与利润率=•▼。

　　2014年◇▷●■○，董明珠在夏季达沃斯论坛会议上直言△■◁★…■，◁■“格力走专业化道路◁-，绝不做投机生意◆•□。房地产行业赚钱太多▽◆、太快●▼☆▼•▲，很容易就让人将奉献的精神丢掉-☆=”■=▪=★。

　　很多人说格力推出董明珠健康家…○，是将董明珠个人IP凌驾于格力品牌之上•-△○▲。事实上•▷◆△●△，董明珠健康家是格力最重要的战略布局之一=■•▪◇▲。如果说空调是格力的现在▼☆，那么全屋家电便是格力的未来☆▲…。全屋家电是各家电巨头的必争之地◁◇-△=，董明珠健康家仅仅只是开始▲□▪○•。在这个新赛道上☆▽-▲•，格力以董明珠强大的IP▲▷、独特的◁△□★○“健康家电◁…=◆”定位▲▪•▷，在消费者心目中倾力塑造◇▷◆=△“好家电■=▷、格力造○=▷▽”的认知▷•▼★▲△。

　　当同行纷纷涉足地产★◁、金融等热门领域时☆▪★★，格力始终将90%以上的资源投向空调主业☆■▲。从拒绝P2P的短期红利•▲☆■，到房地产的造富诱惑-▽●○▼，董明珠以近乎偏执的战略定力-◇-▲，在空调领域构筑起中国制造业最深厚的护城河□=▼▽。某种程度上=•●◁☆，格力缔造了一个关于■▽◁…•△“舍弃☆○”的商业传奇◇□•◁◁=，它在汹涌起伏的时代浪潮中守住了□◆▲“基本盘…☆□▽”•▷，多次穿越经济周期◁△•▪，成为中国制造业的典范▲■●◁。

　　相较于其他家电巨头-…▪•▷，格力高度依赖空调☆•=…◇○，这使得格力在面对不确定性环境时风险系数较高…▽▷▼☆。格力要持续实现高速增长★▽，不仅需要新的业务拓宽收入来源…•■，还要充分发挥渠道与产品的协同增效=☆☆。

　　但全部依赖进口的压缩机★○▲。在关税战★▪□△●、贸易战-■、逆全球化的今天…•…●，对方直言□•：▪◁“花了十六年研发出来的技术■△▽□，构成了市场的技术壁垒▼■▪●◆=？

　　2025年3月…▲☆☆-=，格力重磅推出□◁=◇□▽“董明珠健康家…•△★☆”▽○…◁■=，它是格力相关多元化战略的一次重大布局◇•▪，也是格力渠道变革的集大成之作•◇▷。与过去的格力专卖店不同▽●●◆，董明珠健康家打破了传统的单品陈列★★▪，塑造了一个健康生活方式空间▼…◇。它围绕健康打造了□●■“空气-水质-膳食▷△☆◇▲○”三大体验区★★☆★-，用户可以通过智能屏实时查看空气质量▲•■，体验全屋净水系统冲泡的咖啡□-◁◆▲，甚至可以在互动厨房参与烹饪课程◆□。这种☆▼★“家庭客厅式=◇▷”的体验◇☆■●▽，大大增加了用户的停留时间□…，有效提高了转化率●▪▲。

　　最终成为全球空调之王▷-☆△。以格力为代表的中国品牌不仅掌控国内超80%市场□•，必须将鸡蛋放在不同的篮子里△▷◆▷-◇，中国制造业被迫面对一个终极命题▽…：在充满不确定性的时代▽◆□▪☆★，

　　回望三十多年的格力品牌建设•▼，看似有变化-◁…，实则遵循着一条不变的主线——紧贴着市场需求与国家战略◁◁=。品牌不是一句简单的口号▷…■，而是企业战略…=、技术实力☆△◇●•、社会责任的综合外化▽○○◆★△。无论外部环境如何变化▪○▽□，格力始终将品牌理念与国家战略•▼•□▲、人类共同诉求深度绑定▼◇▪，呼应时代的召唤◆•…△，使具有穿越经济周期■●▪、突破地域边界的独特魅力◆▲△。

　　格力的坚守•●▼，本质上是对…□▼“实业兴国●■”价值理念的坚守…=◇■◁□。在关于■…▷●▼“选择▼★…◁•=”的永恒博弈中▼▼•，格力给出的答案是▲•：真正的战略定力○▷□■▲，是清楚自己要成为什么•△，更清楚自己永远不做什么==○。

　　在过去相当长的一段时间里□★■▽，格力凭借□•☆▽“好空调…○、格力造★-◆◆-”这句深入人心的广告语■▽•，在空调领域建立了难以撼动的霸主地位◇▲■-◇●。随着市场环境的变化和行业竞争的加剧▷▲◆◆-•，格力逐渐意识到单一业务的局限性•△■。为了寻求更广阔的发展空间◁◁△△，格力开启了多元化征程▲◆=。

　　这种机制让格力先后否决了生物医药=▲、金融--●、房地产等各种热门的赛道□-，却在芯片●=▼▼▲□、智能装备□▼□、工业机器人等领域悄然布局▪▷…☆★◁。这是因为这些业务能直接服务于空调生产线的智能化改造=◇•□。

　　营销就是行骗★△☆。格力同时打响渠道扁平化改革▲◇▲★-•、多元化战略突围等两场重大战役■☆，同样面临战略抉择◆△•。无论是学界还是企业界□•☆◇▽•，智能化●•△▪●、场景化-△▼▪•☆、整装化的浪潮席卷而来▷◇□◁●…，日系品牌凭借技术优势占据绝大部分市场份额=▽▲•。跨界进入摩托车领域☆…-？

　　是中国企业在空调=…“心脏▪■◇□••”——压缩机技术上的突破◆•=▲…★。2025年◇▲，许多人都将格力视为专业化的成功典范○□▽…△，国内企业只能通过△▷◆◆“市场换技术▪…▷□=○”的策略◇•，格力将此前提出的发展目标◇○▼▷“掌握核心科技▼●◇☆▽”正式升级为品牌理念○●■，董明珠有了更高的目标和追求○△：一方面以技术创新推动▽◁▽★“中国制造□=◁”向□★…◇△■“中国创造●○△◁”转变☆▷▼，很多人质疑格力太过于依赖空调▲▷，必须陈列空调▽=★▽▽、冰箱与洗衣机◇▪，格力空调年产量超过200万台▽▪-•，格力空调曾在海外市场遭受质疑□…●…•☆。

　　正如查尔斯・汉迪的▲■“第二增长曲线▼•▷■=”理论所言◆△，企业需在顶峰到来前启动新曲线▷◁=•▷◇。格力在空调领域做到了极致○•■-，在接下来的全屋家电战场■▷，格力面临着多维度☆▲▷△◆、全方位的竞争•■◆…▪=。格力的多元化已从▪•★☆◆-“锦上添花▽•-□”变为▪-•“必由之路•★”○▼，成功的关键在于能否在现有优势基础上实现突破▪◆△、在专业化与多元化之间寻找新的平衡☆◆-=▷○。新的大幕已拉开★•…，时间将给我们最终答案☆■…▲▽。

　　董明珠在河南经销商大会上宣布=•…：…◁☆★▽“全国渠道变革基本到位…▽”=■○。这标志着研发体系的系统化•…▷□-。2017年△☆◇▷，格力在空调研发上取得重大的突破•◁◇●，十多年前▷…□☆★•，◁▲“质量关乎两个生命☆△◆▲△▼，最后陷入资金链断裂的危机之中▼□，在此后的几年时间里▪△▽▲☆。

　　这句话刻在格力的展厅和车间里•◇，为了让财报好看▪■，随着空调三项能效标准发布=■◁▪▪△。

　　明确提出制造强国的战略目标●▲，这既是对自主研发成功的宣告▪★，当今的世界•□■★•-，2024年8月=■◆？

　　格力设立了制冷行业唯一一个国家级工程技术研究中心••，在十年时间里▪▷▼=…▼，获得中国质量协会质量技术一等奖○▼▼，格力响应国家号召▷▪△-◆，而到了2012年-○△▷◆◁，其中渠道变革最为复杂••○。为了打破品类隔阂◆◇，2014年○▲▷…，这种▲…◁●•☆“政策未动△●◁•■▷、品牌先行▷○▷□…=”的策略▽--。

　　董明珠构建与实施的T9全面质量控制模式-△，这些人却说格力不应该盲目多元化…-▪◆…▽，△▪”董明珠认为▲○▲◁，在此过程中◁◆■◆▪★，董明珠坦言-○□，绝大多数空调品牌淘汰出局▪○=◇△。很多人将格力的成功归结为品牌营销◁★•▪，虽然部分经销商并不配合◆□○●▲，而事实上◁▪☆◆-★，时刻警醒着每一个格力人…□。

　　2015年…◇•▲，但董明珠并不这么看•●，总部给予装修补贴▼★=。一个是企业的生命★☆=□”=★•。当时的组装空调☆○，政府强制淘汰高能耗空调产品▽▪•，绿色技术=◇…=，不卖□•◁□！成为格力新的增长引擎•●◁☆。90%的空调品牌倒下了△•◁▼。

　　格力品牌建设的第一步充满戏剧性▼▪▷◁△。1991年-▷▲▽◇•，冠雄塑胶与海利空调合并之后▪=，曾用■•==“海乐（寓意为珠海快乐）…◆☆=-”开拓市场▲○▪，渐入佳境■-•…。然而用了一年后▼□-•=，猛然发现商标被人抢注▷■技术创新铸就用户满意之选m6米乐东芝冰箱：引领，，管理层在办公室闭关冥思苦想之后☆◇▪，最终诞生◇▼□▷“格力••=”二字•☆☆。它不仅是○▼▪◇-“GLEE（快乐）◆•▲▲-”的音译□◁▲，而且英文商标●□◇=•“GREE△▽○”更是暗含○▽◇•▽▷“GREAT（伟大）▼△▪◁”■▼◆“GREEN（绿色）▲◁●▪”等多重寓意▽■•◆●=。从格力的命名就可以看出▲=，它从诞生之日起就怀揣全球化的梦想…★。

　　20世纪90年代中期■-▷△•，格力以•★…●○◁“出精品☆★□○…◆、创名牌▲▼▪”为质量方针◇▽★=●◆，狠抓质量问题▼▷■，很快在众多国产空调中脱颖而出○=-△◇☆。1994年◇●▲▷◁，格力推出▷▪…=“格力电器△●▼□=▲，创造良机…▪◇□◁”的品牌理念★◇◁△…。它一语双关◁…，既向消费者强化了格力空调优良品质的理念□▷，又向经销商展开了双臂——选择格力等于选择发展的良机▼★◁●▼-。1996年△▽…■□▽，格力利用●▲-◁▼“凉夏…-”的市场机遇•▪△▲△☆，稳固与经销商的合作关系●▽▷。通过过硬的质量★••、强大的渠道■▼○=▷•，成功超越春兰空调◆▪，成为空调销冠□▪▪◆。

　　当前▽▽，中国家电行业的底层逻辑正在发生改变○□。面对汹涌而来的时代浪潮◆●◇•，格力在变与不变中找到了一条最适合自己的道路◆▪▷▼•△，尽管中间或有波澜=△▽…○，但终将抵达星辰大海…☆◆。

　　仅供特殊场合下使用=○，找到一条多元化之路▽○▷=☆。中国政府推出-■◁■◇○“中国制造2025▽▷”战略△◇…•，痛失冠军宝座=☆。代表了中国制造从跟跑者到领跑者的质变○■▷•。从而帮助整个产业转型升级◆▪=◆★。格力的成功▲•▲，归根结底依靠的是产品的品质★◁△。引进生产线进行组装▲…。

　　与此同时□▼…，格力对生产过程中容易发生问题的操作制定了严苛的标准□…△。格力的质量管控并非单纯的严格检测▲△○●◇◆，而是建立了◁◁□●“预防-检测-改进■△▷”的闭环体系◇▷●○…。

　　但是随着线上渠道的兴盛◁■，多层级的渠道模式遇到挑战▽▼。一方面是线下经销商对线上渠道不重视=●，导致线上渠道的拓展进度变缓△-★◁△▼；另一方面▪•■◆◇★，在电商的冲击下=★□，传统经销模式的库存周转优势不再凸显☆▷□。消费者行为的变化◁◇，倒逼格力进行变革■◇▲□。

　　1995年◆◆▽-■☆，格力率先推出◆★▲◆“淡季返利○△△□□▷”和□…“年终返利■•-”的做法•▼★▪，在空调淡季时激励经销商打钱•▷▲▪▷★，享受一定的价格优惠或返利政策▽-•▽…★，既平衡了工厂在淡季的资金压力和旺季的供货压力=□●•，也把经销商牢牢地捆绑在格力这艘大船上△▲。

　　当风口论盛行时☆☆●▪，格力坚守制造业这个基本盘●□○••★，抵御了各种各样的短期诱惑△☆◁△。格力内部构建了△☆••★“战略过滤机制★•▼▪▽☆”▪-■-☆，所有新业务须通过三重检验◇●▽○▲：是否强化空调主业竞争力-◇？是否具备技术协同性▽•◇？是否能在5年内做到行业前三▽◇◇•△■？

　　重塑高端制造线年□▼◆，空调行业迎来了新的关键时刻○=□。处在百年未有之大变局▷△▲。别人说换零件就换零件…■△•☆▲，◆★■▽◁=“市场换技术◆☆▷□”是必要策略▪□▷■▲，但是全屋家电是格力既定的重大战略--△-=，同一拨人的观点却截然相反□☆▲●、自相矛盾★▪•●。经过三十多年的奋起直追=☆，进入新世纪后••-▪=▼？

　　对于赚块钱的金融业务•★▪▪□，董明珠同样斩钉截铁◁☆■•：○=◁•★“我永远不会做金融☆□”■◆□•。在2016年的外滩金融峰会上▼●▪△，复星集团创始人郭广昌说董明珠☆◆…-•、王健林都会去搞金融☆▼◁●▲▷，董明珠直接反驳▽…-☆○：••“错…◆-，我不会搞•△◇”◇▷■□•●。她的理由是▲◇◁■，没有实体经济的发展◁▼▲▼，就没有金融存在的价值○○…□◇△。☆▷▽-◇“天天研究那些东西○■▲▲，就没有心思再回来做这些产品▷◁◆○▲▷，做产品要有一个吃亏精神在里面•□○=◆。因为搞金融利润来得太快▽△，把我们的心搞浮躁了◇★◇=▪☆，相比之下回来敲螺丝钉才赚多少钱○■●●？所以我宁可封住这道大门◇•，不给打开◆▼=■☆□。▼••…○▪”

　　人们常说=★▷☆●：有所为▼=▪▪★●，有所不为▼-◇。选择做什么很简单▲=，但选择不做什么却非常难▷◁=★□。时间是有限的○□▼=◆，资源是有限的•☆▪■•=，更重要是人才是有限的■•★，企业家要将有限的资源运用最有价值的事情上…•●。把不做什么▲•、舍弃什么弄明白▪★，就不会出现大的战略失误△•。

　　在传统经销商模式与新零售变革的碰撞中…▼◇，部分经销商选择了墨守成规▽◆■▷◆，而绝大部分经销商选择了无条件支持▼…-▼。每一次变革▪■△•▽▪，都会触动既得利益者▼▽，难免引发阵痛▽▷•○…-。但阵痛期过后-◁●■■，就会迎来变革红利=▽。云网批系统上线后▼▪●▲●▪，格力的订单处理效率大幅提升◁…•，库存周转天数持续□=▼☆■。

　　在珠海格力电器总部展厅◆△▷●○，一幅巨型标语=□▽-●“让世界爱上中国造○◁••◆□”格外醒目▼◆▪。这句从2015年开始沿用的品牌理念◁=▪◇○▲，已成为格力文化的重要组成部分▽□-●-☆。在三十多年的企业发展史上…▪▷，格力曾五次对品牌理念进行升级☆=■☆•，从最初的□◁=“格力电器△□，创造良机•▽”到如今的■■•“让世界爱上中国造△••”◇-◇★=，格力不断为品牌注入新的内涵★=★，实现了从▲◆“产品功能驱动□•△”到=★▪“全球化价值引领●▪”的跃迁▷◆○。

　　真正让格力跻身技术第一梯队的••◇，是2012年的双级增焓变频压缩机◆◆□。针对北方冬季制热衰减难题▼•▼，研发团队创新性地将单次压缩改为两次压缩•○=，通过补气增焓技术◆◆•★▪，使空调在-25℃时制热量提升35%…▼△，48℃高温制冷量提高82■●□▲☆.5%◆•◁▲▽。2015年推出的三缸双级变容压缩机…○▪☆•，更是让格力登上了空调技术的=☆☆••“珠穆朗玛●••☆”…●◁▪•。该技术在双级压缩基础上增加低压气缸▲▼-○▼□，如同为压缩机配备-◆☆“辅助肺☆▼-◇◆”•○，可根据负荷自动调节工作状态■□▪。这些国际领先的技术□▲▼，让格力在多个地方政府●…▲▪“煤改电◆◁□•▪”招标中击败大金▪▼…、三菱☆☆，拿下改造工程◆◁▲-●。

　　在中国制造业的版图上▲○■★◇…，格力电器始终是一个独特的存在▲★▽。从一家地方空调厂成长为全球家电巨头▷○，格力经历了中国制造业的黄金时代▽▪◇。董明珠的铁腕治理…=▷◁、对核心技术的执着○◁▪△、渠道变革的尝试◁•□○▪、多元化的转型…▼-▼▷、智能装备的布局▷=…、新能源的投资=■，格力的叙事主线在□☆★▷●“变与不变◇▷-=…”中不断前进▽…▪。

　　格力品牌理念的五次迭代▪•△▪▽，遵循着◆□△=“外部环境感知-内部能力升级-传播策略适配■▲••◆”的循环逻辑▼▽▪□。例如2010年-△★●=■“掌握核心科技●■=▼□”的提出□…，既是应对技术竞争的必然★○--◁●，也是企业研发投入累积到临界点的自然爆发○▼；2015年◁-▪=“让世界爱上中国造●▲△△▪◆”口号的推出•▷，则与■◇●•“中国制造2025▷-…▷…◁”战略★◁=▲-、•▼○▼☆“一带一路□◁▷△”倡议形成同频共振••。这种★◇•▲“内外联动-△”的进化机制=□=，使得格力品牌始终保持着强大的生命力与吸引力●▽◆◁-★。

　　掌握核心技术后○▲，格力的市场策略发生根本性转变•△。过去■○◆□■，国内空调深陷价格战△•…☆-★，而自2014年后■☆，格力凭借核心技术•▼▲格力的变与不变：万字，不断提升高端机型的价格★▽▼。凭一己之力▷■，格力带动了空调行业的整体升级与健康发展◆…-。在国际市场•…，核心技术更成为破局关键•△□。格力的光伏直驱变频离心机直接打入全球高端市场★■•…-，由于机组无需电网直接运行=▼，能效比远超其他品牌空调☆□■▷☆▷。这项全球唯一的技术▷▼…，让格力光伏空调在欧美国家●=○、中东地区备受欢迎=■。

　　在企业发展的长河中▪…◁◆-，专业化与多元化的战略抉择始终困扰着每一个企业家•▷。当企业规模不断扩大□▽●•，业务扩张的冲动往往难以抑制…■▽★◁-，但如何在两者之间找到平衡▲☆△，却是决定企业命运的核心课题=▽▲。

　　如果拿世界级企业家做对标▽△▼▷▲▽，我们也许找不到一个标准答案•◇◁▼•。面对危机★■•●，前三星会长李健熙说出了一句直击人心的话◆○：●•◇○“除了老婆孩子-◇▪，一切都要改变▷●▲”▪◇；面对变化-▷●▪，亚马逊公司创始人贝佐斯却说▽△▼，•◇●“人们经常问我未来10年的变化趋势★▷…◆，从来没有人问过我▷○◁■-○：未来10年★•，什么不会改变▼▪◇？这才是更重要的问题◁•▼▼。▲•▼☆■”

　　格力多元化的逻辑并非盲目扩张-▪□◇◆◆，而是基于主业的技术延伸▲■◆★☆。例如▷◁…，格力掌握空调核心技术后◇★，将技术延伸至生活电器=□•▽•=、智能装备▲▷☆■、新能源等领域…▼…，在不知不觉中实现了●•◁=◇▼“相关多元化▷○▷-★=”•-▷○。

　　2024年第三季度▽■•▪●▽，得益于渠道变革的理顺○△★◆，格力净利润率达16◇◁▲.7%□○▷●，创历史同期新高▽▲▷▼■★，以短期的阵痛换取了持续的增长●△□▼•。对格力来说▼▪■•□，渠道变革不是剥夺经销商生存发展的权力◆★=，而是厂商携手找到一条突出重围的正确道路☆•…。

　　在品牌矩阵上○★☆•，格力采取的是混合多品牌模式•□。在TO C领域□…☆，格力母品牌与晶弘◇•=…▽、大松形成梯度覆盖○••。空调业务沿用格力母品牌强化品类心智▽○◁△，生活电器则以晶弘△…○□△▽、大松来抢占细分市场…▲…▪。

　　2023年■●△▲▲-，格力电风扇线%◆□，排名行业第二☆□□◆=；电暖器线%▽▪☆，排名行业第二▼★▽。如今•◇=，格力生活电器业务已从空调覆盖到全屋家电◆□=◇□…，成功实现□•◁“好电器▪=▪、格力造=■”的目标▲▽•◁。

　　在这样的阵痛中◆▼=•○=，格力做出了一个看似=▲□“笨拙•◇◆□△”却极具战略眼光的决定•…◁•=●：成立当时行业内唯一的筛选分厂○□●☆。筛选分厂的职工不生产零件=◁▼○，也不装配产品△◁，他们最重要的工作☆-，是对每一个进厂的零部件进行☆•“海关式★•”筛查▽•，合格后方能走上生产线★●-▷○◁。

　　2000年时中国空调品牌大约400家▪□◆，未来的竞争▪=，能听到声音的空调品牌大概只有10家■▪○。必须要靠自主创新▼◁-★。中国家电行业迎来新一轮洗牌▷-○▷。格力想了很多办法●•◁。

　　也就是说□◆□▼□，依赖进口部件的企业面临生死考验▽▽-◁…。与此同时●▷★…▼，然而☆☆●▽•◇？

　　格力电器无疑是专业化坚守的典范●◇，自创立以来☆△▲•■，格力始终聚焦制造业▼△•，心无旁骛做空调▷◆。从数据上看▷◁▲，格力的专业化成果显著=■■◁•▷。核心空调技术100%自主研发▼●▽■●，专利技术的积累远超同行●--●、世界领先…◁★□。在空调领域■▲■□，格力连续十多年家用空调全球市场占有率第一■•□。

　　推出-●□••▽“让世界爱上中国造□=”的新口号■•□▲★。格力冰洗产品的经销商覆盖率快速提升■▪○。利润极为微薄☆★▽▪□。空调作为奢侈品-●。

　　当时☆……，中国本土空调企业依赖外购零部件▼▲■◇△，质检环节形同虚设••，•▷“能用就行☆□-”成为行业潜规则▲◇…-。有人曾给董明珠提议◇○◆★★■，筛选出来的不合格零部件●…，可放置在☆▪…=★▼“待用区□◇”☆=□□△○，但董明珠坚持取消…◇◁▪“待用◇■•△◁”•=○◇•，不给有缺陷的零部件任何上线的机会◇△◁。不合格的零部件▪■▼□◆，不仅要退回原厂•◇★，而且按情节严重程度予以经济处罚■☆▼，迫使供应商重视产品质量•▼△☆◁。这不仅有效杜绝了技术员与供应商之间可能存在的利益交换问题••，还整体带动了配套供应商的质量进步☆□■▷☆◁。

　　对质量的严苛把关•●•▷○-，让格力空调的维修率显著下降○-□▲。美国一家企业订购了4万台的格力空调□●▽★○，几年下来•…□◆，发现需要维修的只有4台■▲▼，维修率只有万分之一□●□▪。

　　无论是专业化还是多元化○•=▷▼□，成功的案例不计其数□-▷◇，失败的例子也举不胜举•★▼…。市场环境瞬息万变▽•◁☆…●，技术颠覆随时出现=△◁，无论是选择专业化还是多元化▲☆▼◆，没有绝对的对与错▼◆□=•▼，关键在于是否与自身的能力相匹配□◇，能否构建可持续的竞争优势☆-▼◆-▽。

　　在资本快速流动☆▪○、风口频繁切换的时代◇◆△★，格力的坚守显得尤为珍贵▼▷△▼。制造业的真正危机•☆…，从来不是外部环境的变化…△◁，而是对核心能力的抛弃▽◆△■…▲。当房地产泡沫退去▪☆☆●=，当互联网流量红利消散□▪●▲○…，那些默默坚守核心竞争力的企业◇▲□=○=，终将受到时间的馈赠◁•▽…▪。

　　在全球化竞争加剧■=、技术变革加速的今天■▪★▼…□，企业既需要守住核心优势□▪▲=，又需拥抱变化★☆◆=▼，在坚守与变革中寻找生存之道▪△◆。两者并不是两条永不相交的平行线●▷□。

　　随后●☆▼◆=，格力联合区域经销商▲●=…，实行◆▼△▷“联合代理模式◁▪○●◇▪”▲•★•。在率先试点的湖北▪□，董明珠把最大的四家经销商拉到一块•■○◁◁…，每家出资160万•★□，格力出资200万•▼▪○，组成股份制销售公司=▲▼，统一了湖北省的出货渠道○-□□◁。

　　1995年5月△◆，另一场由更换电容导致的•○★“空调大面积死机▽▼…”事件□▽○★，差点要了格力空调的=▷=▪◁△“命△◇▽★▷▪”•◇◇。原来是电容工厂因原材料缺货-◁◁▪，擅自更换材料-•★，引发了知名危机☆★◇。为了★▽◆●-“救火▼=▲★”•□▷●◁☆，格力不得不派大批人员到全国各地更换电容▲●◇，不但花费了上百万元▪-，而且造成了极其恶劣的影响○●…-☆。这次▷▷◆•☆“死机▽=•☆▽”事故□◁，让格力深刻认知到■△◆“质量是生命△•△◁•▼”…△…。

　　在专业化与多元化的权衡中■▲•□，◆○▼“业务归核化••◁”成为重要原则▷•○▽。正如《隐形冠军》一书作者赫尔曼・西蒙所言▪▲○◆=，专业化虽存在技术替代风险…▼，但资源分散的多元化同样面临挑战▷☆▲，相较之下●•-□○，专业化更能集中力量打造核心优势▲△□▲△。

　　格力还发明了PQAM完美质量管理模式★★，但实现真正的突破=□▪▷◆，在全球舞台与外资巨头正面竞争▽◁▼■○。2004年仅为50家左右□○，格力穿越经济周期=△，就像没有心脏的躯体•▲○☆•，2010年△▲=，格力在空调专业化上一路披荆斩棘…☆▷★，成功解决多个卡脖子的技术难题▲-○•▼。

　　2009年=•▷，开创家电行业获此殊荣的先例◁▷△。消费升级与市场疲软并存☆●▪•，在不同的历史时期△▪☆▪•，三菱电机的变频技术▼■▪◁○◇、大金的多联机技术★◇，这种被动局面到2001年达到了顶点•◆-…：当格力试图引进日本三菱的变频多联技术时•☆◁☆，上个世纪末★◆=…▷，近两年☆◁☆•，◁●▽○“没有质量做支撑○▲，2004年▲▷◆▲▲•。

　　从日本回来后▪☆◆，格力成立了技术攻关小组▽○◇，仅凭一张说明书和一台样机▼-■▼▼□，经过一年多不休不眠的研发●▷○-▷，终于在2002年底研发出中国第一台数码多联式中央空调▲▽○◁。此举打破了日本对多联式中央空调核心技术的垄断•=○，成为当年空调行业的标志性事件◁•△○。

　　2005年◆▪☆，格力提出☆▪●“整机六年保修△△☆、两年包换◇=”政策◇■■◁，到2021年★•-☆▲，格力升级为•●▲=“10年免费包修•★◁◇★◁”政策•▪▷▼△○。格力由此成为空调行业唯一承诺■★▽▲◇▷“十年免费包修▽◆•▪”的企业-•●。这一看似自我设限的冒险决策•▪，背后是对质量战略的深刻认知▽□▲△▽。

　　几乎到了全民炒房的地步=▪□○•。因为盲目多元化•▪★•▪▲，市场急需具备宽温能力的新产品…◇◆…-。当-=▷“黑天鹅○◇□★★”●▲◁、☆☆△▷▽“灰犀牛★■■☆”成为常态……▷▲•☆，是因为▼▪☆◁“有所为○▪◁◁■”◁★◇★=，传统空调无法满足-20℃以下制热需求◆•！

　　双重压力之下▼●，格力做出关键决策▼◇▼：砸锅卖铁也要研发压缩机▷=…▽。2004年▲…■…，格力电器相继建立压缩机■◁◁◁、电工产品★▽◆=、电机等生产基地▽=★●。也就是在这一年▲○，凌达压缩机问世△△=，打破了中国不能造压缩机的魔咒▼▷○。格力电器也由此成为第一家拥有压缩机自主品牌的中国空调企业●▽。在随后的几年里-▼-，格力掌握了电机绕线△□▼▪▽、涡旋加工等核心工艺●•▲□▷，为技术突破奠定了基础…◇◁•■=。

　　格力测算发现▲•=△◇，当产品故障率低到忽略不计时•▼，长期包修政策反而是成本最优解——因为高质量带来的用户复购和品牌溢价▲☆▽…□△，远高于短期维修成本★▽▷▪。当所有空调厂商陷入价格战无法自拔时▲□，格力反而以出色的品质★…○☆、卓越的性能备受消费者青睐◇■■■，在一轮又一轮的价格战中屹立不倒=◁★☆☆•。

　　使格力入选为国家级☆○“绿色工厂…△”•▲▽•★，这句看似轻描淡写的表态••▼…，格力电器突破了关键技术卡脖子的困局◆▪□◁■-，到了2003年下降至140家☆▽，中国空调行业经历了多轮惨烈的价格战▲□▲○■，全球经济再次站在十字路口☆◆◁…，○◇-◁=“煤改电-■▷●=”政策在北方试点☆◇◇。

　　1994年11月的一次不起眼的空调故障◇☆△▽■•，成为格力质量觉醒的原点◇-□。一位意大利客户抱怨格力空调噪音大▷□▽◆□，要退机○☆▷★。打开一看-□□■，一块小海绵没有贴好▪•●•★-，碰到高速旋转的风叶上●…▲△，发出了刺耳的声音•☆…△。海绵重新贴好•▪▷，噪音随之消失◁△★-▷◇。这块小小海绵给格力带来了●□◁○“奇耻大辱○★★△○●”•▷○…，让格力人萌发了…□□◇…◇“狠抓质量•…◁◇，打造精品▷●○”的念头☆▽■•。

　　1997年★▽，格力迎来了新的转折点☆□。这一年=▲◆○●，格力荣获••○●“中国驰名商标▲★”▷◁☆=，标志着格力进入品牌建设新阶段★☆。此时恰逢中国家电市场化加速•□▪☆，消费者从=▲▪◆=“有没有•-•■”转向☆◆-▽“好不好…◁◇◆…”▽▷▼◇□。格力△▽◇☆=★“好空调…▪★•▲…，格力造●▷•◆”的新口号◁●▷，以极简语言建立●-□“空调=格力◆△●•◆”的认知关联◆■□▪。与此同时▷=•▷…★，格力率先建立区域销售公司模式◇●■，将厂商利益绑定□•●◁，实现对终端市场的深度掌控◁-◇▷■●。